ラインケア研修の重要性とは？部下のメンタルヘルスを守る「上司の役割」を徹底解説

厚生労働省の指針では、職場のメンタルヘルス対策は以下の４つの柱が連携して機能すべきであるとされています。

①セルフケア
②ラインケア
③社内の専門家によるケア
④社外の専門家によるケア

これらが継続的に機能することで、会社全体のメンタルヘルスの向上が達成されます。それではひとつずつ見てみましょう。

セルフケアと一言でいっても、その実践は簡単ではありません。セルフケアの実践を阻害する大きな要因は、忙しい毎日による生活習慣（睡眠、運動、食事）の乱れです。

過重労働に陥っている人こそセルフケアを実践する必要がありますが、過重労働それ自体がセルフケアの実践機会を奪っています。

そしてセルフケアの最大の欠点は、セルフケアが必要な人ほど、その必要性に気づけなくなるということです。

メンタルヘルスの悪化とは、「今とても危険な状況にあるから、セルフケアをしている場合ではない」と、何の根拠もなく思い込んでしまうことなのです。

メンタルヘルス不調とは、セルフケアを自ら放棄した状態といえるでしょう。

ラインケアについては、これから詳しく解説していきます。

４つのケアの文脈で言えば、上司は、部下が自主的に行うセルフケアに配慮するとともに、必要に応じて社内の専門家にケアをつなぐ役割を担います。

【上司の役割】
上司（管理監督者）は、社内の産業保健スタッフと協力しながら、職場環境などの問題点を把握して、それらの改善を図ります。

また、休職から復帰した従業員の状態についても社内の産業保健スタッフと協力しながら注意深い観察を行います。

人事労務管理上の問題については人事部門のスタッフと連携して適切な対応を図ります。

産業医や保健師、社内カウンセラーなどによるケアです。

相談や面談を通して、従業員のメンタルヘルス不調の予防や、事業場以外の専門家との連携を行います。

それぞれの専門職の主な活動領域を簡単にご紹介します。

【産業医】
事業者に対して健康管理や職場環境改善についての勧告権を持つほか（法的な強制力はありません）、従業員に対する就業措置や復職可否などに関する助言を行います。

産業医の助言を受けて、最終的に事業者が、その労働者に対しての措置を決定します。

【精神科顧問医】
精神科専門医として精神医学に基づいた助言を行う医師です。

精神科顧問医は産業医とは異なり、任意の契約によって活動する医師で、その契約の範囲内で会社に対して助言を行うことができます。

最近では、精神科専門医を産業医に選任するケースも増えています。

【保健師】
保健師は、健康診断の企画や実施、結果の分析、精密検査の受診勧奨、生活習慣改善のアドバイスなどを行います。

メンタルヘルス対策としては、ストレスチェックの実施や高ストレス者への対応、メンタルヘルス不調者のケア、復職支援などを行います。

また、職場巡視や衛生委員会への参加を通じて、より安全で働きやすい職場環境づくりをサポートします。

【公認心理師・臨床心理士】
従業員のカウンセリングを主に担当します。

悩みを解決したい、セルフケアの方法を知りたい、自己肯定感を高めたい、不安を小さくしたいなどの相談に応じます。

精神疾患の既往がある従業員には、再発予防策を一緒に考えます。また、セルフケア、ラインケア、ストレスマネジメント、キャリアなどに関する研修も担当します。

医療機関やリワーク施設、カウンセリング施設、EAPなど、社外の専門機関の支援を受けるメンタルヘルス対策です。

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これら４つのケアの中で、現場の最前線で「防波堤」となるのがラインケアです。

上司が有効に機能しなければ、セルフケアができなくなっている部下を見落とし、専門家へつなぐタイミングも逸してしまいます。

企業（事業者）には、従業員が心身の安全を確保しつつ働けるよう、必要な配慮をする義務があります。これを「安全配慮義務」と言います。

もし部下が過重労働やハラスメントでメンタル不調に陥った際、会社がその予兆を予見できたにもかかわらず対策を講じていなければ、安全配慮義務違反として損害賠償を請求されるリスクがあります。

会社としての安全配慮義務を、現場で具体的に実行するのが「管理監督者（上司）」の役割です。

「自分は専門家ではないから」という言い訳は法的には通用しません。

「部下の健康を守ることは、仕事（マネジメント）の一部である」という認識を持つことが、すべてのスタートラインです。

最も重要なのは、日頃の観察です。メンタル不調のサインは「いつもとの違い」に現れます。

【行動の変化】 遅刻や早退が増えた、ミスが増えた、連絡が遅くなった
【態度の変化】 会話が減った、表情が暗い、逆に不自然にハイテンション
【身体の変化】 急激に痩せた・太った、顔色が悪い、身だしなみがだらしなくなった

中でも「無断欠勤」は最大のレッドフラッグです。少しでも「あれ？」と思ったら、プライバシーの守れる場所で「最近、少し疲れているようだけど大丈夫？」と声をかけてください。

無断欠勤が一定期間に一定回数を超えたら無条件に産業医面談を行うか、もしくは安全配慮義務の観点から出勤停止にするなどのルールを、会社として決めておくのも良いと思います。

部下から相談を受けた際、最も大切なのは「聴くこと（傾聴）」です。

NG：自分の武勇伝を語る、説教をする、「気の持ちようだ」と突き放す
OK：相手の話を最後まで遮らずに聴く。困りごとを明確にする

上司が解決できない専門的な悩みであれば、無理に抱え込まず、産業医や社内の専門窓口へつないだり、受診を勧めたりすることが、上司としての正しい判断です。

普段から、「余計な問題を持ち込むな」という雰囲気を醸し出すのは、マネージャーとして失格です。

休職していた部下が戻ってくる際、上司の理解がその後の定着率を左右します。

心の病気は目に見えません。骨折した人に「いきなり全力疾走しろ」とは言わないように、復職直後の部下にも「見えない不安」があることを想像してください。

業務量を調整し、まずは職場に慣れてもらう「ソフトランディング」を意識しましょう。

「売上を上げること」だけが管理職の仕事ではありません。部下という貴重な経営資源を損なわせず、健全に運用することも重要なミッションです。

ラインケアを怠り、部下が健康を損ねれば、チームの生産性は著しく低下し、最終的には上司であるあなた自身の責任が問われることになります。

管理職になったときに、「部下のメンタルヘルス対策の推進も、あなたの業務の一部である」と会社から言われたことがなくても、法的には業務の一部であるということを理解してほしいと思います。

ラインケアを疎かにした管理職は、部下から訴えられて被告になって初めて、安全配慮義務とラインケアの役割に気づきます。時すでに遅し、後悔先に立たずです。

利益を上げることも重要ですが、感情を持つ人間である部下のメンタルヘルスにも思いを馳せてほしいと心から願っています。

厚生労働省の統計によると、精神障害の労災認定理由で最も多いのは「上司からのパワーハラスメント」です。

しかし、厚生労働省のラインケアパンフレットなどを見ても、「上司の不適切な言動が、部下の不調の原因である」とはどこにも書かれていません。

一般的なラインケアの解説は、性善説に基づいています。

どれだけ立派にラインケアの知識を学んでも、上司自身の言動が部下を追い詰めていては、元も子もありません。

・威圧的な態度をとっていないか
・相談しにくいオーラを出していないか
・部下の事情を無視した過度な要求をしていないか

まずは自分自身のマネジメントスタイルを振り返ることも、ラインケアの重要な一部なのです。

集団分析とは、部署や課ごとにデータを集計し、どのグループにどのようなストレス要因があるかを分析することです。主に以下の２つの指標に注目します。

【①仕事の量的負担】
「仕事量が多すぎる」、「時間内に終わらない」といった項目です。

ここが高い部署は、単純な人員不足だけでなく、業務プロセスの非効率さや、一部の優秀な社員への業務集中が起きている可能性があります。

【②上司・同僚からのサポート】
「困った時に助けてもらえるか」、「相談しやすいか」という項目です。ここが低い部署は、ラインケアが機能していないサインです。

心理的安全性が低く、ミスを隠したり、一人で悩みを抱え込んだりしやすい土壌があります。

最近のトレンドでは、ストレス（負担）だけでなく、「仕事の資源（やりがいや成長実感）」にも注目します。

●高ストレス×低やりがい：
最も危険な状態です。離職率が高まりやすく、早急な改善が必要です。

●高ストレス×高やりがい：
一見活気がありますが、「燃え尽き症候群」のリスクを孕んでいます。上司は「熱意」に甘えず、適切な休息を促す必要があります。

分析結果を管理職に共有します。

この際、「あなたの部署はストレスが高いからダメだ」と責めるのではなく、「部下が何に困っているかを客観的に知るためのデータ」として提示することが重要です。

データをもとに、現場の社員同士で「どうすればもっと働きやすくなるか」を話し合います。

・「会議の時間を30分短縮する」
・「チャットでの相談ルールを決める」

など、小さく具体的な改善案を出すのがコツです。

自分たちで決めたルールは守られやすく、それが「コントロール感（自分たちで環境を変えられる実感）」に繋がり、ストレス耐性を高めます。

集団分析で「上司のサポート」が低かった部署の管理職には、重点的にラインケア研修やコーチングを実施します。

個人の性格の問題にするのではなく、「マネジメントスキルとしてのアプローチ」を支援します。

ストレスチェックに「誰がどう回答したか」を特定しようとする動きは、社員の不信感を生み、次回の調査結果を歪ませます。

人事部門は現場任せにせず、会社全体として「働きやすい環境づくりを優先する」というメッセージを発信し続けること。

1回で劇的に変わることはありません。毎年のストレスチェックを「定点観測」として使い、施策の効果を検証し続けます。

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ストレスチェックの結果は、いわば「職場の人間ドックの報告書」です。

異常が見つかったときに「数値が悪い」と嘆くだけでなく、具体的な生活習慣（業務プロセスやコミュニケーション）をどう変えるかを考え、実行することが重要です。

それこそが、ラインケアをより高い次元で機能させる「組織開発」の本丸です。